KI-Strategie in der Wirtschaft: Ein Leitfaden für Führungskräfte

Können Maschinen automatisieren? Strategieentwicklung? Die kurze Antwort ist nein. Allerdings gibt es zahlreiche Aspekte der Arbeit von Strategen, in denen KI und fortschrittliche Analysetools bereits einen enormen Mehrwert bringen können. Yuval Atsmon ist Senior Partner und leitet das neue McKinsey Center for Strategy Innovation, das untersucht, wie neue Technologien die zeitlosen Prinzipien der Strategie erweitern können. In dieser Folge des Inside the Strategy Room-Podcasts erklärt er, wie künstliche Intelligenz die Strategie bereits verändert und was sich abzeichnet. Dies ist eine bearbeitete Abschrift der Diskussion. Für weitere Gespräche zu wichtigen Strategiethemen folgen Sie der Serie auf Ihrer bevorzugten Podcast-Plattform.

Joanna Pachner:Was bedeutet künstliche Intelligenz im Kontext der Strategie?

Yuval Atsmon: Wenn man von künstlicher Intelligenz spricht, meint man alles, was mit Analytik, Automatisierung und Datenanalyse zu tun hat. Marvin Minsky, der Pionier der künstlichen Intelligenzforschung in den 1960er Jahren, sprach von KI als einem „Kofferwort“ – einem Begriff, in den man alles hineinstopfen kann, was man will – und das scheint immer noch der Fall zu sein. Wir sind damit zufrieden, weil wir der Meinung sind, dass Unternehmen alle Möglichkeiten traditionellerer Analysen nutzen und gleichzeitig die Automatisierung der Strategie steigern sollten, um Management- oder Analystenzeit zu entlasten, und nach und nach Tools einführen sollten, die das menschliche Denken erweitern können.

Joanna Pachner: KI wurde von vielen Geschäftsfunktionen übernommen, aber die Strategie scheint weitgehend immun gegen ihre Reize zu sein. Warum denkst Du, das ist?

Yuval Atsmon: Sie haben Recht mit der begrenzten Akzeptanz. Nur 7 Prozent der Befragten unserer Umfrage zum Einsatz von KI geben an, sie in der Strategie- oder sogar Finanzplanung einzusetzen, während es in Bereichen wie Marketing, Lieferkette und Servicebetrieb 25 oder 30 Prozent sind. Ein Grund dafür, dass die Akzeptanz zurückbleibt, ist, dass Strategie eine der integrativsten konzeptionellen Praktiken ist. Wenn Führungskräfte über Strategieautomatisierung nachdenken, blicken viele zu weit in die Zukunft – auf KI-Fähigkeiten, die anstelle des Unternehmensleiters entscheiden würden, welche Strategie die richtige ist. Sie verpassen Möglichkeiten, KI in den Bausteinen der Strategie einzusetzen, die die Ergebnisse erheblich verbessern könnten.

Ich verwende gerne den Vergleich zu virtuellen Assistenten. Viele von uns nutzen Alexa oder Siri, aber nur sehr wenige Menschen nutzen diese Tools für mehr als das Diktieren einer Textnachricht oder das Ausschalten des Lichts. Wir sind mit der Fähigkeit der Technologie, den Kontext in anspruchsvolleren Anwendungen zu verstehen, nicht zufrieden. Ähnlich verhält es sich mit KI in der Strategie: Es ist für KI schwierig, alles zu wissen, was eine Führungskraft weiß, aber sie kann Führungskräften bei bestimmten Aufgaben helfen.

Wenn Führungskräfte über Strategieautomatisierung nachdenken, blicken viele zu weit in die Zukunft – darauf, dass KI die richtige Strategie entscheidet. Ihnen fehlen Möglichkeiten, KI in den Bausteinen der Strategie einzusetzen.

Joanna Pachner:Bei welchen Aufgaben kann KI heute Strategen unterstützen?

Yuval Atsmon: Wir sprechen über sechs Phasen der KI-Entwicklung. Am frühesten ist die einfache Analyse, die wir als deskriptive Intelligenz bezeichnen. Unternehmen nutzen Dashboards zur Wettbewerbsanalyse oder zur Untersuchung der Leistung in verschiedenen Unternehmensbereichen, die automatisch aktualisiert werden. Einige verfügen über interaktive Funktionen zur Verfeinerung und zum Testen.

Die zweite Ebene ist die diagnostische Intelligenz, also die Fähigkeit, auf das Unternehmen zurückzublicken und die Grundursachen und Leistungstreiber zu verstehen. Die Ebene danach ist die prädiktive Intelligenz: die Fähigkeit, bestimmte Szenarien oder Optionen und den Wert von Dingen in der Zukunft vorherzusehen, basierend auf Impulsen aus der Vergangenheit sowie auf Marktsignalen. Sowohl die Diagnose als auch die Vorhersage sind Bereiche, die KI heute erheblich verbessern kann. Die Tools können die Analyse von Führungskräften erweitern und zu Bereichen werden, in denen Sie Fähigkeiten entwickeln. Mit diagnostischer Intelligenz können Sie beispielsweise Ihr Portfolio in Segmente organisieren, um detailliert zu verstehen, woher die Leistung kommt, und dies auf eine viel kontinuierlichere Art und Weise tun, als es Analysten könnten. Sie können in einer Stunde 20 verschiedene Methoden ausprobieren, anstatt hundert Analysten einzusetzen, um das Problem anzugehen.

Prädiktive KI ist sowohl schwieriger als auch riskanter. Führungskräfte sollten sich nicht vollständig auf prädiktive KI verlassen, aber sie bietet einen weiteren systematischen Standpunkt im Raum. Da strategische Entscheidungen erhebliche Konsequenzen haben, ist es von zentraler Bedeutung, KI transparent zu nutzen, um zu verstehen, warum sie eine bestimmte Vorhersage trifft und welche Rückschlüsse sie aus welchen Informationen zieht. Anschließend können Sie beurteilen, ob Sie der Vorhersage vertrauen oder nicht. Sie können sogar KI verwenden, um die Entwicklung der Annahmen für diese Vorhersage zu verfolgen.

Das sind die heute verfügbaren Level. Die Entwicklung der nächsten drei Level wird einige Zeit in Anspruch nehmen. Es gibt einige frühe Beispiele dafür, dass KI den Führungskräften Maßnahmen empfiehlt, die auf der Grundlage der Analyse wertschöpfend wären. Von dort aus delegieren Sie bestimmte Entscheidungsbefugnisse an die KI, mit Einschränkungen und Überwachung. Irgendwann kommt der Punkt, an dem eine völlig autonome KI ohne menschliche Interaktion analysiert und entscheidet.

Da strategische Entscheidungen erhebliche Konsequenzen haben, müssen Sie verstehen, warum die KI eine bestimmte Vorhersage trifft und welche Hochrechnungen sie aus welchen Informationen zieht.

Joanna Pachner:Welche Unternehmen oder Branchen könnten den größten Nutzen aus der Einführung von KI auf ihrem derzeitigen Entwicklungsstand ziehen?

Yuval Atsmon: Jedes Unternehmen hat wahrscheinlich die Möglichkeit, KI stärker zu nutzen als heute. Als Erstes ist die Verfügbarkeit der Daten zu prüfen. Verfügen Sie über Leistungsdaten, die systematisch organisiert werden können? Unternehmen, die über detaillierte Daten zu ihren Portfolios bis hin zu Geschäftsbereichen, SKUs, Lagerbeständen und Rohstoffen verfügen, haben die größten Chancen, mithilfe von Maschinen detaillierte Erkenntnisse zu gewinnen, die Menschen nicht könnten.

Unternehmen, deren Strategien auf wenigen großen Entscheidungen mit begrenzten Daten basieren, würden von KI weniger profitieren. Ebenso würden diejenigen, die einer hohen Volatilität und Anfälligkeit gegenüber externen Ereignissen ausgesetzt sind, weniger davon profitieren als Unternehmen mit kontrollierten und systematischen Portfolios, obwohl sie KI einsetzen könnten, um diese externen Ereignisse besser vorherzusagen und herauszufinden, was sie kontrollieren können und was nicht.

Drittens kommt es auf die Geschwindigkeit der Entscheidungen an. Die meisten Unternehmen entwickeln alle drei bis fünf Jahre Strategien, die dann in Jahresbudgets umgewandelt werden. Wenn Sie auf diese Weise über Strategie nachdenken, ist die Rolle der KI relativ begrenzt, abgesehen von der potenziell beschleunigenden Analyse, die in die Strategie einfließt. Einige Unternehmen überdenken jedoch regelmäßig wichtige Entscheidungen, die sie auf der Grundlage von Annahmen über die Welt getroffen haben, die sich inzwischen möglicherweise geändert haben, was sich auf den prognostizierten ROI von Initiativen auswirkt. Solche Veränderungen würden sich darauf auswirken, wie Sie Talente und die Zeit Ihrer Führungskräfte einsetzen, wie Sie Geld ausgeben und Ihre Verkaufsanstrengungen fokussieren, und KI kann bei der Steuerung dabei hilfreich sein. Der Wert von KI ist sogar noch größer, wenn Sie Entscheidungen zeitnah zum Zeitpunkt des Ressourceneinsatzes treffen können, da KI signalisieren kann, dass sich Ihre vorherigen Annahmen seit der Erstellung Ihres Plans geändert haben.

Joanna Pachner:Können Sie Beispiele für Unternehmen nennen, die KI zur Bewältigung spezifischer strategischer Herausforderungen einsetzen?

Yuval Atsmon: Nicht zufällig sind einige der innovativsten Nutzer von KI KI- und Digital-Native-Unternehmen. Einige dieser Unternehmen haben enorme Vorteile aus der KI gezogen und ihren Einsatz in anderen Geschäftsbereichen verstärkt. Ein Mobilitätsakteur passt seine Finanzplanung basierend auf den Preismustern an, die er auf dem Markt beobachtet. Sein Geschäft verfügt über eine relativ hohe Flexibilität bei der Nachfrage, aber weniger bei der Bereitstellung. Deshalb nutzt das Unternehmen KI, um kontinuierlich zu signalisieren, wenn sich die Preisdynamik in einer Weise entwickelt, die sich auf die Rentabilität auswirken würde, oder wenn die Nachfrage steigt. Dadurch kann das Unternehmen schnell reagieren und mehr Kapazitäten schaffen, da seine Rentabilität stark davon abhängt, ob Angebot und Nachfrage im Gleichgewicht bleiben.

Joanna Pachner:Wenn man bedenkt, wie schnell sich die Dinge heutzutage ändern, scheint KI nicht eher ein taktisches als ein strategisches Werkzeug zu sein, das zeitkritische Informationen zu isolierten Elementen der Strategie liefert?

Yuval Atsmon: Es ist interessant, dass Sie zwischen strategisch und taktisch unterscheiden. Natürlich kann jede Entscheidung in kleinere Entscheidungen zerlegt werden, und KI kann heute kostengünstig in der Strategie eingesetzt werden, wenn es um Bausteine ​​der Strategie geht. Es mag sich taktisch anfühlen, aber es kann einen gewaltigen Unterschied machen. Eine der weltweit führenden Investmentfirmen hat beispielsweise damit begonnen, mithilfe von KI nach bestimmten Mustern zu suchen, anstatt einzelne Unternehmen direkt zu scannen. KI sucht nach der mobilen Nutzung durch Verbraucher, die darauf hindeutet, dass sich die Technologie eines Unternehmens schnell durchsetzt, was dem Unternehmen die Möglichkeit gibt, in dieses Unternehmen zu investieren, bevor es andere tun. Das verschaffte ihnen einen erheblichen strategischen Vorteil, auch wenn das Tool selbst relativ taktisch sein mag.

Joanna Pachner: McKinsey hat viel über kognitive Vorurteile und soziale Dynamiken geschrieben, die die Entscheidungsfindung verzerren können. Kann KI bei diesen Herausforderungen helfen?

Yuval Atsmon: Wenn wir mit Führungskräften über den Einsatz von KI bei der Strategieentwicklung sprechen, ist die erste Reaktion, die wir bekommen: „Das sind wirklich große Entscheidungen. Was ist, wenn KI sie falsch macht?“ Die erste Antwort ist, dass Menschen sie auch falsch verstehen – und zwar sehr. [Amos] Tversky, [Daniel] Kahneman und andere haben bewiesen, dass einige dieser Fehler systemisch, beobachtbar und vorhersehbar sind. Das erste, was KI tun kann, ist, Situationen zu erkennen, die wahrscheinlich zu Vorurteilen führen. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, dass die KI einer Strategiesitzung zuhört, in der der CEO etwas vorschlägt und jeder ohne Debatte und Diskussion „Ja“ sagt. Die KI könnte den Raum darüber informieren: „Wir haben hier möglicherweise eine Voreingenommenheit gegenüber Sonnenblumen“, was weitere Gespräche auslösen und den CEO daran erinnern könnte, dass es in seinem eigenen Interesse liegt, die Interessen einiger Teufel zu fördern.

Wir sehen auch häufig eine Bestätigungsverzerrung, bei der Menschen ihre Analyse darauf konzentrieren, die Weisheit dessen zu beweisen, was sie bereits tun wollen, anstatt nach einer faktenbasierten Realität zu suchen. Es ist nützlich, die KI einfach eine Standardanalyse durchführen zu lassen, die nicht darauf abzielt, den Chef zufriedenzustellen, und das Team kann dann versuchen zu verstehen, warum dies von der Managementhypothese abweicht, was eine viel umfassendere Debatte auslöst.

Im Hinblick auf die soziale Dynamik können Agenturprobleme zu Interessenkonflikten führen. Jeder Leiter einer Geschäftseinheit (BU) ist der Meinung, dass seine Geschäftseinheit die meisten Ressourcen erhalten und den größten Wert liefern sollte, oder sie sind zumindest der Meinung, dass sie sich für ihr Unternehmen einsetzen sollten. KI bietet eine neutrale Möglichkeit, diese Debatten auf der Grundlage systematischer Daten zu verwalten. Es ist auch nützlich für Führungskräfte mit Entscheidungsbefugnis, da wir alle wissen, dass kurzfristiger Druck und die Notwendigkeit, vierteljährliche und jährliche Zahlen zu erstellen, dazu führen, dass Menschen am 31. Dezember andere Entscheidungen treffen als am 1. Januar oder 1. Oktober. Wie in der Geschichte von Odysseus und den Sirenen können Sie KI nutzen, um sich daran zu erinnern, dass Sie sich drei Monate zuvor etwas anderes gewünscht haben. Der CEO entscheidet immer noch; KI kann einfach diesen zusätzlichen Anstoß geben.

Joanna Pachner:Es ist, als hätte man Spock neben sich, der leidenschaftslos und rein analytisch ist.

Yuval Atsmon:Das ist keine schlechte Analogie – jedenfalls für Star-Trek-Fans.

Joanna Pachner:Haben Sie eine Lieblingsanwendung von KI in der Strategie?

Yuval Atsmon: Ich habe viel an der Ressourcenzuteilung gearbeitet, und eine der Herausforderungen, die wir das Hockeyschläger-Phänomen nennen, besteht darin, dass Führungskräfte immer zu optimistisch sind, was passieren wird. Sie wissen, dass die Ressourcenzuteilung unweigerlich davon abhängt, was Sie von der Zukunft erwarten, und nicht unbedingt von der Leistung in der Vergangenheit. KI kann eine objektive Vorhersage der Leistung liefern, ausgehend von einem Standard-Momentum-Fall: Wie sieht die Leistungsprognose aus, wenn wir nichts unternehmen, basierend auf allem, was in der Vergangenheit passiert ist, und einigen Indikatoren für die Zukunft? Dies geschieht, bevor wir sagen: „Aber ich werde diese Leute einstellen, dieses neue Produkt entwickeln und mein Marketing verbessern“ – Dinge, von denen jede Führungskraft glaubt, dass sie ihnen dabei helfen werden, im Vergleich zur Vergangenheit zu viel zu leisten. Der neutrale Momentum-Fall, den KI auf kalte, Spock-artige Weise berechnen kann, kann die Dynamik der Diskussion über die Ressourcenzuteilung verändern. Dabei handelt es sich um eine Form der prädiktiven Intelligenz, die heute zugänglich ist. Sie soll zwar nicht endgültig sein, bietet aber eine Grundlage für bessere Entscheidungen.

Joanna Pachner:Sehen Sie den Zugang zu Technologietalenten als eines der Hindernisse für die Einführung von KI in der Strategie, insbesondere in großen Unternehmen?

Yuval Atsmon: Ich würde einen Unterschied machen. Wenn Sie Talente im Bereich maschinelles Lernen und Datenwissenschaft oder Softwareentwickler meinen, die die digitalen Tools entwickeln, sind sie definitiv nicht leicht zu bekommen. Unternehmen können jedoch zunehmend Plattformen nutzen, die Zugang zu KI-Tools ermöglichen und von einzelnen Unternehmen weniger verlangen. Außerdem ist dieser Bereich der Strategie spannend – er ist auf dem neuesten Stand, daher ist es wahrscheinlich einfacher, dafür Talente im Technologiebereich zu gewinnen, als es für Fertigungsaufgaben der Fall sein könnte.

Ironischerweise besteht die größere Herausforderung darin, Strategen oder Leute mit Geschäftskenntnissen zu finden, die zu den Bemühungen beitragen. Ohne die Einbeziehung von Menschen, die das Kundenerlebnis verstehen und wissen, was Sie erreichen möchten, werden Sie Strategieprobleme mit KI nicht lösen. Diejenigen, die es am besten wissen, wie etwa leitende Angestellte, haben keine Zeit, als Produktmanager für das KI-Team zu fungieren. Eine noch größere Einschränkung besteht darin, dass Sie in manchen Fällen Menschen dazu auffordern, sich an einer Initiative zu beteiligen, die ihre Arbeit möglicherweise weniger wichtig macht. Es könnte viele Möglichkeiten geben, KI in bestehende Arbeitsplätze zu integrieren, aber Unternehmen müssen darüber nachdenken. Der beste Ansatz könnte darin bestehen, eine digitale Fabrik zu schaffen, in der ein anderes Team unter der Aufsicht hochrangiger Stakeholder KI-Anwendungen testet und erstellt.

Die große Herausforderung besteht darin, Strategen zu finden, die zu den KI-Bemühungen beitragen. Sie fordern Menschen auf, sich an einer Initiative zu beteiligen, die ihre Arbeit möglicherweise an Bedeutung verlieren lässt.

Joanna Pachner:Halten Sie diese Sorge um die Arbeitsplatzsicherheit und das Potenzial, dass KI die Strategie automatisieren könnte, für realistisch?

Yuval Atsmon:Die Frage, ob KI das menschliche Urteilsvermögen ersetzen und die Menschheit arbeitslos machen wird, ist eine große Frage, die ich anderen Experten überlassen würde.

Die relevante Frage ist die kurzfristigere Automatisierung. Aufgrund ihrer Komplexität wäre die Strategie einer der späteren Bereiche, die von der Automatisierung betroffen wären, aber wir sehen sie auch in vielen anderen Bereichen. Allerdings besteht seit mehr als zweihundert Jahren der Trend, dass durch die Automatisierung neue Arbeitsplätze entstehen, die jedoch andere Fähigkeiten erfordern. Das beseitigt nicht die Angst mancher Menschen vor einer Maschine, die ihre Fehler aufdeckt oder ihre Arbeit besser macht als sie selbst.

Joanna Pachner: Wir haben vor kurzem einen Artikel über strategischen Mut in einem Zeitalter der Volatilität veröffentlicht, in dem es um drei Arten von Edge ging, die Unternehmensführer entwickeln müssen. Einer davon ist ein Erkenntnisvorsprung. Glauben Sie, dass KI eine Rolle bei der Schaffung eines proprietären Erkenntnisvorsprungs spielen kann?

Yuval Atsmon: Eine der Herausforderungen, mit denen die meisten Strategen konfrontiert sind, ist die überwältigende Komplexität der Welt, in der wir tätig sind – die Zahl der Unbekannten, die Informationsflut. Auf einer Ebene könnte es so aussehen, als würde KI eine weitere Ebene der Komplexität bieten. In Wirklichkeit kann es ein scharfes Messer sein, das einen Teil der Unordnung durchschneidet. Die Frage, die man sich stellen muss, lautet: Kann KI mein Leben vereinfachen, indem sie mir leichter schärfere und aktuellere Erkenntnisse liefert?

Joanna Pachner: Sie arbeiten schon lange im Strategiebereich. Was hat Ihr Interesse geweckt, diese Schnittstelle zwischen Strategie und neuer Technologie zu erkunden?

Yuval Atsmon: Mich haben schon immer Dinge fasziniert, die an den Grenzen des Möglichen liegen. Das zweite Gesetz des Science-Fiction-Autors Arthur C. Clarke lautet: Um die Grenzen des Möglichen zu entdecken, muss man sich ein wenig über sie hinaus in das Unmögliche wagen, und das finde ich in diesem Bereich besonders verlockend.

KI in der Strategie steckt noch in den Kinderschuhen, könnte aber für Unternehmen und den Berufsstand große Konsequenzen haben. Für eine Top-Führungskraft sind strategische Entscheidungen die größte Möglichkeit, das Unternehmen zu beeinflussen, abgesehen vielleicht vom Aufbau des Top-Teams, und es ist erstaunlich, wie wenig Technologie heutzutage in diesem Prozess eingesetzt wird. Es ist denkbar, dass der Wettbewerbsvorteil zunehmend darin liegt, Führungskräfte zu haben, die wissen, wie man KI gut einsetzt. In manchen Bereichen, etwa bei Investitionen, geschieht dies bereits, und die Renditeunterschiede können gewaltig sein. Ich finde es sehr spannend, Unternehmen dabei zu helfen, Teil dieser Entwicklung zu sein.